Innovativ sein mit System - Airbus macht's vor!
Die zügige Weiterentwicklung des Bestehenden und gleichzeitig radikal Neues aufzubauen setzt Geschäftsleitungen unter Spannung.
Wie wird das Unternehmen innovativer? Betrifft das alle Mitarbeiter? Welche Maßnahme ist die richtige? Fragen, die häufig gestellt werden.
In diesem Zusammenhang fallen dann oft die Schlagworte „Design Thinking“, „Open Innovation“ oder es wird nach einer „Fehlerkultur“ gerufen.
Singuläre Innovations-Offensiven prallen aber nicht selten an der tagtäglichen Routine oder plötzlich auftretenden Herausforderungen des bestehenden Geschäfts ab.
Meint man es wirklich Ernst, die Organisation nachhaltig innovativer zu machen, empfehle ich einen ganzheitlichen Ansatz.
Und zwar in Form eines InnovationsManagementSystems (IMS). Bestehend aus einer Innovationsstrategie, Innovationsstrukturen (Aufbau- und Ablauforganisation) und einer unterstützenden Innovationskultur.
Sowie die bewusste Entkoppelung von inkrementeller und radikaler Innovation, sozusagen ein Standbein und ein Spielbein.
Ein eindrucksvolles Beispiel für modernes ganzheitliches Innovationsmanagement im Sinne eines IMS ist Airbus. Initiiert und unterstützt wird es von ganz oben.
"Vor einigen Jahren haben wir begonnen, ein komplett neues System zur Förderung von Innovations-Ideen und zur Prüfung, Entwicklung und zeitnahen Umsetzung von Innovations-Initiativen aufzusetzen."
Fabrice Bregier, CEO Airbus
Doch schauen wir genauer hin, was er damit meint.
Wie starten mit der inkrementellen Innovationsstrategie. Hierzu ein Zitat vom obersten Innovationsmanager aus dem Sommer 2016.
"We already achieved significant gains with incrementel innovations"
Yann Barbaux, Chief Innovation Officer
1. Innovationsstrategie – inkrementell- :
„Airbus focusses on selling aircrafts. We leverage innovative solutions to further improve the economic efficiency, environmental performance and comfort of commercial aviation. And we are focusing on reducing time to market.“
Ziel einer Innovationsstrategie ist die Bestimmung von Innovationsfeldern, um den Handlungsrahmen zu fokussieren und die Zuordnung der Ressourcen auf eine limitierte Anzahl von Projekten zu ermöglichen.
Hier zur Verdeutlichung eine Auswahl entsprechender Airbus-Projekte: Neue Motoren, Smarte Fabrik, Smarte Toilette, Bessere Kabineneffizienz bei gleichbleibendem Komfortlevel, Nachhaltige Materialien, Kraftstoffeffizienz, Flexible Sitze, Airbus ON, Elektrischer Antrieb.
Gehen wir nun weiter zu den Strukturen, die Airbus geschaffen hat, um die Umsetzung der Strategie zu gewährleisten.
2. Innovationsstruktur: Ablauf (Prozesse) - und Aufbauorganisation
In der folgenden Übersicht sehen wir, welche Instrumente Airbus einsetzt, um das Innovationsmanagement in der Aufbau- und Ablauforganisation fundamental zu fixieren. Airbus fokussiert dabei zwei verschiedene Stoßrichtungen: „Engaging & empowering inside“ und „Opening to the outside“. Starten wir mit den nach innen gerichteten Maßnahmen.
2.1. Engaging & empowering inside:
2.1.1. Aufbauorganisation (hierarchisches Gerüst)
Folgende fest verankerte Verantwortlichkeiten finden sich im Airbus-Organigramm wieder, die dazu beitragen, dass das Innovationsmanagement nicht dem Zufall überlassen wird.
2.1.1.1. Chief Innovation Officer: Im Management Board angesiedelt
2.1.1.2. Zentrales Innovations-Team: Kleine Gruppe von Vollzeit-Mitarbeitern, die die verschiedenen Innovationsprogramme aktivieren sowie interne Innovatoren unterstützen.
2.1.1.3. 200 Innovationskatalysatoren: Verstreut auf viele Business Units, die dort täglich ihren Kollegen zu helfen, innovativer zu sein.
2.1.1.4. Empowered Strategie-Team: Spezialistenteam für makroökonomische Vorhersagen, infrastrukturelle Entwicklungen, Veränderungen in der Zulieferer-Landschaft und Wahrnehmung von relevanten Markttrends.
„there is no crystal ball that can predict aviation trends!“
Yann Barbaux, CIO
2.1.2. Ablauforganisation (Beschreibung der Arbeitsprozesse)
Hier eine, nicht vollständige, Sammlung von Zusammenarbeits-Werkzeugen, die Airbus installiert hat, um Innovationen begünstigen.
„Wir müssen schneller, digitaler und kreativer sein“
Tom Enders, CEO Airbus Group
2.1.2.1. Digital Hub: Digitales Mitarbeiterportal. Jeder kann sich jederzeit und überall einloggen um auf seine Arbeitsunterlagen zuzugreifen.
2.1.2.2. Innovation Clock: Eine IT-Plattform a la Facebook – zum Posten, Teilen, Weiterentwickeln, Kommentieren, Abstimmen and Weiterverfolgen von Ideen – eine demokratische und simple Art der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit. 20 „Care Takers“ betreuen die Plattform und tragen Sorge, dass die besten Ideen in die Umsetzungsphase gelangen.
2.1.2.3. Interne Innovations-Wettbewerbe: Definierte Zeiträume, in denen Mitarbeiter konkrete Probleme einbringen, für die bereichsübergreifend nach Lösungen gesucht wird. Ein Screening Committee hilft, die besten Ideen herauszufiltern. Es gibt praktische Unterstützung zur Umwandlung von Ideen in konkrete Projekte.
„The real difficulty is, to rapidly and successfully screen the ideas that will have the best impact on the business and an appropriate time-to-market“
Yann Barbaux, CIO
2.1.2.4. Framing Labs: 1-tägiges Training eines internen Innovators durch ein Mitglied des zentralen Innovations-Teams. Coaching bei der vertiefenden Ausarbeitung einer bereits vorhandenen Idee. Üben von Design Thinking, Business-, und System Thinking durch die praxisrelevante Anwendung. Im Ergebnis verbesserte Ideen und die Innovationsmuskeln gestärkt.
2.1.2.5. Innovation Show Case: Große interne Innovations-Ausstellung. 40 Airbus-Teams präsentieren Ideen zu Themen rund um die Fertigung, das Fliegen und den Betrieb von Flugzeugen.
2.1.2.6. Airbus Protospace: Eine Halle in Finkenwerder für Zusammenarbeit & Rapid Prototyping
„Innovtion is about reducing time to market,
accelerating the decision process and implementation.
challenging the ways of working, adopting agile methods“
Yann Barbaux, CIO
2.1.2.7. Agiles Projektmanagement: Im Sinne des strategischen Ziels „deutliche Verkürzung der Time to Market“ wurden viele neue Prozesse ins Leben gerufen. Meist aus dem agilen Projektmanagement (konkrete Beispiele siehe Co-Innovation mit Kunden)
2.2. Opening to the outside:
Airbus forciert gezielt die Öffnung der Organisation nach außen, weil man erkannt hat, dass nicht alle klugen Köpfe in der eigenen Organisation arbeiten.
2.2.1. Partner aktiv einbeziehen
Ziel ist eine deutlich engere und strukturell fest verankerte Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten. Gemeinsam wird der Innovationsbedarf ermittelt und nach maßgeschneiderten Lösungen gesucht.
2.2.1.1. Co-Innovation mit Kunden: Bis vor 2 Jahren arbeitete auch Airbus mit den bekannten Fokusgruppen. Seitdem setzt man neue Tools für echte Co-Innovation ein: gemeinsame Kreativ-Workshops, Rapid Prototyping mit Kunden-Feedbackschleifen, kooperative Sprints, Boot Camps, Beta-Tests für Lösungen.
2.2.1.2. Co-Innovation mit Lieferanten: make and buy muss laufen! „Kunden von Airbus verändern sich hin zu Airlines, die technisch weniger erfahren sind und ihre Instandhaltung fremd vergeben wollen. Das bedeutet für uns und unsere Lieferanten weltweite Bereitstellung von Ersatzteilen in kürzester Zeit.“ Fabrice Bregier, CEO. Auf der jährlichen Supplier Conference wird entsprechend auch eine Auszeichnung für Innovation verliehen.
2.2.2. Promoten von Entrepreneurship
Start-Ups sind exzellente Partner in Sachen Innovation. Aber die
Zusammenarbeit muss sorgfältig durchdacht sein, damit man nicht an unterschiedlichen Arbeitsweisen und Organisationskulturen scheitert.
2.2.2.1. Start-Up 2 Partner Programm: Identifiziert weltweit relevante Start-Ups. Diese bekommen Unterstützung von Coaches und von Fach-Mentoren aus dem Airbus Technologiebereich aber auch von Coca Cola und Google. 1 von 10 präsentierten Ideen wird weiter gepusht.
2.2.2.2. Biz Labs - Aerospace Accelerator: Ein “hybrider Accelerator” - es werden Intrapreuneure (interne Unternehmer) und externe Entrepreneure für ein 6-monatiges Programm gemixt, um so wechselseitig maximal voneinander zu profitieren.
2.2.2.3. Co-Operation mit Studenten: Alle 2 Jahre startet Airbus die Initiative: Fly your Ideas. Zur Zukunft des Fliegens werden hier „Blue Sky Ideen“ von Studenten entwickelt.
Hut ab! Airbus hat hier ein ganzes Ökosystem an Partnern aufgebaut, um für frische Ideen zu sorgen.
3. Innovationskultur – inkrementell –
Eine unterstützende Kultur ist für das Gelingen unumgänglich, denn Innovationen werden von Menschen gemacht und übrigens auch von Menschen torpediert.
„Innovation is first about changing the culture, changing the mindset.
That requires strong engagement from the top management and from HR“.
Yann Barbaux, CIO
Folgende Initiativen hat Airbus etabliert:
3.1. Innovationstraining: Fester Bestandteil des Fortbildungsprogramms, 4 Säulen: Design Thinking, Business Thinking (fokussieren auf das richtige Business Modell), System Thinking (verstehen und analysieren des erweiterten Ökosystems) und Innovation Leadership.
3.2. Awards for Excellence Initiative: Teams bekommen für Ihre Innovation einen Preis und fungieren als leuchtendes Beispiel für die Organisation.
3.3. Interne Mobility Kampagne: 10% der Mitarbeiter arbeiten auf anderen Arbeitsplätzen, im Sinne befruchtendem Perspektivwechsels und größerer Flexibilität.
3.4. Shadowing: Begleitung eines Kollegen für 2 -3 Tage.
3.5. Leadership University: Eine wichtige Kompetenz von Führungskräften ist es, Zukunft aktiv zu gestalten. Außerdem sollten sie die Bereitschaft und die Fähigkeit haben, sich ständig neu zu erfinden. In der Leadership University trainieren Führungskräfte Innovationsmethoden, agiles Projektmanagement, Ressourcenmanagement, und Ansätze für moderne, auch virtuelle, Zusammenarbeit.
Das war ein Überblick über die Innovationsaktivitäten zur Förderung von inkrementellen Innovationen. Aber Airbus ist auch auf dem Spielbein „Radikale Innovationen“ aktiv.
Schauen wir auch hier mal auf die Innovationsstrategie.
4. Innovationsstrategie – radikal -
„The future is created through episodic disruption with intervening periods of incremental innovation. Our mission is to build the future of flight now, by disrupting Airbus Group and its competitors before someone else does.“
Um radikale Ideen im eigenen „Teich“ möglich zu machen, braucht es ebenfalls eine strukturelle Grundlage. Am besten außerhalb der eigenen Organisation, damit etablierte Glaubenssätze nicht die Sicht behindern, die Angst den eigenen Arbeitsplatz zu gefährden nicht das Denken blockiert.
Schauen wir mal, was Airbus hier unternommen hat.
5. Innovationsstruktur – radikal –
Passend zur Strategie wurden 2 neue Töchter als Teil der Airbus Gruppe gegründet, die weitab des Tagesgeschäftes nach radikalen Ideen suchen.
5.1. A3 by Airbus im Silicon Valley: Der CEO kommt von Google. Themen mit denen man sich beschäftigt: autonom fliegende Verkehrsflugzeuge, eine App für Hubschrauber wie UBER, Hochgeschwindigkeitsflugzeuge...
5.2. Airbus Ventures: Screent global Start-Ups. Ziel ist es, bahnbrechende Innovationen im Bereich von Mobilität, Sicherheit und der Zukunft des Fliegens zu finden.
Ich hoffe, ich konnte einen kleinen Eindruck vermitteln, was ich mit einem ganzheitlichen Innovationsmanagementsystem (IMS) meine. Natürlich ist Airbus ein großes globales Unternehmen und für die meisten Organisationen ist so ein Aufwand schlicht nicht zu stemmen und auch nicht sinnvoll. Aber ganz bestimmt kann man hier clever klauen. Lassen Sie sich also inspirieren, wie Sie in Ihrer Organisation Innovationen professioneller managen.
